Интервью business-gazeta.ru

Леонид Галинский, AMTEC Kazan: «Больной идет в поликлинику как на вражескую территорию»

«Сейчас о докторе чаще всего отзываются так: «Да он ничего не знает. И еще деньги берет!» — говорит гендиректор образовательного центра высоких медицинских технологий Леонид Галинский.

Он рассказал «БИЗНЕС Online», как с легкой руки Минтимера Шаймиева Казань стала кузницей медицинских кадров для всей России, чем похожи клиники Татарстана и Израиля и как огромное количество его знакомых уехали в США, где врачам низового звена платят по $160 тыс. в год.

«СТОИТ ПЕРЕЕХАТЬ ЗА ГРАНИЦУ — И НАЧИНАЕТСЯ РАЙ ЗЕМНОЙ? ЧЕРТА С ДВА!»

— Леонид Иосифович, вы побывали во многих странах, где изучали системы здравоохранения. По вашему мнению, чья система здравоохранения наиболее приближена к идеалу?

— Везде свои плюсы и минусы. В Германии, например, очень развита высокотехнологичная помощь. У них все выверено до минуты: немцы — известные педанты. Но они тоже не довольны своей системой здравоохранения — хотят реформировать. А вообще, хорошего отношения к пациентам что в Германии, что в Америке, что в Канаде вы не почувствуете, если не застрахованы. Возможно, кто-то думает, что стоит переехать за границу — и начинается рай земной? Черта с два!

— В России, кажется, сотрудников в обязательном порядке страхуют только западные компании?

— К сожалению. Хотя я большой сторонник того, чтобы у нас более широко внедрялось добровольное медицинское страхование. Его может оплачивать не только компания-работодатель, но и сам человек, если он в состоянии. Некоторые социальные группы — дети, беременные, старики, инвалиды — должны быть освобождены от ДМС. Но если ты работаешь — должен платить. Не могу сказать, что это будет абсолютным решением проблем. Но в этом случае в медицине появятся деньги.

— Знаю по собственному опыту: с полисом ДМС чувствуешь себя нежеланным клиентом — клиники предпочитают «живые» деньги. Может быть, поэтому в него не вкладывают средства даже те средние слои, которые могут себе это позволить?

— Первое же время — а я с 2001 года участник ДМС — было даже смешно обращаться: лечебное учреждение не знало, чем я отличаюсь от обычного пациента. Сейчас больницы уже, наконец, научились нормально встречать пациента. Хотя до сих пор еще некоторые больницы по каждому шагу консультируются со страховой компанией.Зачем мне тогда ДМС? Я пойду на прием как обычный человек и точно также буду сидеть в очереди и ждать.

— Почему все-таки ДМС не нашло у нас широкого распространения?

— Если не очень много людей страхуется, то и сама система не сильно развивается. Получается замкнутый круг.

«НЕСМОТРЯ НА ВСЕ СТАРАНИЯ ПАЦИЕНТА, ВРАЧ ЕГО ВЫЛЕЧИЛ»

 — У нас принято ругать медицину. На ваш взгляд, мнение общества отражает реальную ситуацию?

— Медицине сейчас действительно очень тяжело. Но я оптимист и думаю, что она это преодолеет, потому что уже очень много сделано. Когда я начинал работать, медицина была замечательная, люди душевные — лечить было нечем. Не было ни оборудования, ни медпрепаратов. Достать боралгин индийского производства считалось удачей. Найти сложности можно всегда. Cамое важное — видеть изменения к лучшему.

— А они есть?

— Они видны даже по тому, какое впечатление производят зарубежные клиники на наших врачей. Если первое время это был шок «Ух ты, какое оборудование, как все чисто и светло!», то сейчас ведущие медучреждения похожи. Американцы, побывав недавно в нашем МКДЦ, сказали, что это вполне американская клиника.

— А в квалификации специалистов большая разница?

— Уровень наших специалистов зачастую не хуже. Разница может быть в количестве проведенных операций. Наш доктор, скажем, провел их 15, а его зарубежный коллега — 1,5 тысячи. Чтобы понять, как все это оптимизировать, наши врачи смотрят на организацию. Наш министр Адель Вафин любит говорить: «Дьявол таится в мелочах». Это действительно так.

— Какие, на ваш взгляд, сейчас главные проблемы в российской медицине?

— Человеческий фактор: специалистов недостаточно и они недостаточно мотивированы. Есть такой термин: сопротивление изменениям. Так вот, он у нас огромный. Если прийти в больницу и попытаться что-то изменить — встретите сильнейшее противодействие. Еще хуже пытаться изменить пациента. Это очень сложный субъект. Конечно, ему тяжело, он болеет. Но есть целый набор профессиональных пациентов — они очень комфортно себя чувствуют в болезни. Сидят в коридорах, создавая очереди, хотя им, может быть, это и не нужно. Есть другие пациенты — бесшабашные. Такому говорят: у тебя давление 200, тебе бы есть поменьше и регулярно принимать таблетки. Ничего невозможного, но человек этого не делает. И таких довольно большой процент.

— Пациент должен сам хотеть вылечиться?

— Конечно. Но иногда мы лечим вопреки. Не как в анекдоте: несмотря на все старания врачей, больной выздоровел, а с точностью до наоборот: несмотря на все старания пациента, врач его вылечил.

ВО ВСЕМ МИРЕ ВРАЧИ ДО ОБЕДА РАБОТАЮТ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ КЛИНИКАХ, А ПОСЛЕ ОБЕДА — В ЧАСТНЫХ

— Может, вы знаете, почему в России, включая Татарстан, дефицит врачей?

— На самом деле кадровый дефицит врачей есть во всех странах. Даже в США, где одна из наиболее высоких оплат труда. Для этой профессии характеры очень высокие эмоциональные нагрузки и высокая ответственность. Как следствие, происходит определенное выгорание. Особенно это касается таких экстремальных специальностей как реаниматолог, сосудистый хирург и т. д. Конечно, они высокооплачиваемые, но при этом это очень тяжелый труд. У нас же немалую роль играют социальные вещи — невысокая зарплата, общая сложившаяся ситуация вокруг врачей. Меньше всего специалистов в первичном, поликлиническом звене. А там работа в большей степени связана с заполнением бумаг, чем с лечением человека. Есть даже такая шутка: пациент — это человек, который мешает правильно заполнить бумаги. В советские времена общее мнение людей было таким: врач — это очень престижно. А сейчас о докторе чаще всего отзываются так: «Да он ничего не знает. И еще деньги берет!» В коридорах поликлиники такое мнение индуцируется само по себе. И специалист поневоле думает: «Устроюсь-ка я лучше медицинским представителем — там хорошая зарплата, дают машину». Поэтому врачей, которые, несмотря ни на что, остаются работать в поликлиниках, надо беречь. Если, конечно, это хорошие врачи.

— Почему нет притока молодых кадров — они тоже недостаточно мотивированы?

— Очень часто, как ни странно, у молодых поставлено категоричное клеймо «невозможно». Когда мы занимались реабилитацией наркоманов, использовали много психотерапевтических методик. Была и такая задачка: слесарь пятого разряда Иванов шел по дороге, увидел 100 долларов, поднял. Что он сделал дальше? Выбывает до 90 процентов группы сразу: «Пропил». Они даже не спросили: кто это? И здесь то же самое.

— Может быть, это просто оправдание собственной лености?

— Абсолютно согласен. Это наша российская черта. Хотя возможности не ограничены.

— У нас тоже?

— Во всем мире люди работают до обеда в государственных клиниках, а после обеда — в частных. И не надо этого стесняться. Если говорить честно, то врач высокой профессиональной категории хорошо зарабатывает. И слава Богу. Это путь, который может пройти любой, даже начинающий. Как-то у нас собирались интерны. Проработали всего год, а уже рассказывают, как устали от больных. Я говорю: готов вам предоставить возможность пройти первый этап подтверждения сертификата в США. Если пройдете, клянусь, дальше проплачу. Так никто даже не остался! Считают, что это невозможно. Но стать врачом первого звена и получать 120 - 160 тысяч долларов в год и быть профессионалом хай-класса прекрасно может каждый из наших специалистов. Это займет у него три года максимум. Огромное количество моих знакомых устроились на работу в Америке. Не могу сказать, что они от этого стали счастливее.

— Но они использовали все возможности?

— Да. Мир открыт. Каждый раз, когда мы возим наших врачей в Германию, двум-трем из группы предлагают: «Не хотите остаться? Мы вам поможем». Я ни в коем случае не призываю, чтобы все ехали туда. Напротив, очень рад, когда врачи, которых приглашали остаться в той же Германии, возвращаются в Россию. Лично я мог отсюда уехать еще 25 лет назад. Но живу в Казани и хотел бы, чтобы здесь было как там, а не наоборот.

— А, кстати, почему наши врачи в Америке не стали счастливее?

— Ехали туда с определенными ожиданиями, а они не оправдались. И это связано не только с профессией. Эмигрантская доля не самая легкая. Особенно первые пять лет. Наша женщина-врач подтвердила в Америке сертификат на открытие практики. Но не вступила в существующую там гонку постоянного подтверждения роста. Устроилась врачом вроде нашего поликлинического звена. По ее словам, с точки зрения положения в обществе это примерно то же, что и в России. Понятно, что заработок у нее гораздо больше — 4 тысячи долларов в месяц. Кто-то скажет: ого, какая огромная сумма. Но этого заработка хватает на то, чтобы заплатить налоги, страховку и обязательный взнос в ассоциацию медработников (она защищает врачей от исков и т. д.), отложить энную сумму на учебу детей, в итоге на личные нужды остается поесть и немножко одеться. Она прошла через многое, боролась, училась, а получила примерно то же, что и здесь. И, безусловно, скучает по дому и родным.

Второй товарищ, наоборот, включился в эту гонку. Это означает, что его рабочий день длился реально по 12 часов плюс дежурство на звонке: ты все время должен быть доступен и быстро добраться, если что. В российском сериале «Интерны» я слышал выражение «10 дежурств тебе, интерн», но у нас это исключено, особенно 10 дежурств подряд. А в Америке, как говорит товарищ, это абсолютнейшая реальность. Там жуткая конкуренция. От руководителя резидентуры зависит твоя дальнейшая карьера. И люди из кожи вон лезут для того, чтобы получить максимальные баллы, а затем — приглашение в лучшие клиники. Никто никого не заставляет, но стимул гигантский. Мой товарищ сейчас доктор медицины, профессор, заведует отделением кардиологии. У них это как руководитель клиники. Ему 45 лет, и он, в принципе, на все заработал. Два года назад купил дом с бассейном на побережье океана во Флориде. Но за целый год из-за дикой занятости в собственном бассейне искупался всего два раза. То есть блага, которые получает, он даже не успевает потреблять.

«ШАЙМИЕВ СКАЗАЛ: «МЫ МОЖЕМ»

— Какова ваша бизнес-модель?

— Наша бизнес-модель простая и сложная одновременно. У нас есть цель зарабатывать деньги, поэтому мы используем все традиционные для бизнеса вещи. А глобальное отличие — то, что полученная прибыль не распределяется среди участников или создателей образовательного центра, а направляется на уставные цели. В конце года мы определяем выручку и думаем, на что ее направить: провести какую-то глобальную конференцию, либо уменьшить сумму, которую платят врачи за обучение, и пойти на практически убыточные курсы.

— Ваш оборот в 2014 году составил 300 миллионов рублей. Из чего сложилась эта сумма?

— 250 миллионов рублей составили пожертвования компаний-участников. Доля минздрава РТ тут, безусловно, тоже есть. И 50 миллионов рублей мы заработали сами за счет проведения коммерческих мероприятий. Наша бизнес-модель предполагает взносы пожертвователей. Но наша цель при этом не заработать, а провести обучающие программы. На них мы и собираем деньги. Точно также как любой благотворительный фонд ходим и говорим: «Дайте, пожалуйста, мы сделаем хорошее дело — обучим врачей». Кто-то говорит, что может дать 1 миллион рублей, а кто-то — 3 миллиона. В каком-то смысле мы являемся жертвователями и самим себе: зарабатываем деньги и направляем их на те же цели, что и другие жертвователи, то есть на обучение.

— Сколько медработников вы обучили за все это время?

— 7 тысяч человек с небольшим обучились на курсах в наших стенах и порядка 10 тысяч — на кратковременных курсах-семинарах и мастер-классах. Это все здесь, в России. За рубежом же на стажировках побывали около 400 человек, еще около 3 тысяч выезжали на мастер-классы и конференции. Но это не только татарстанские врачи — мы участвуем в обучении медиков всей России.

— С чего все начиналось? Как возник центр высоких медицинских технологий?

— Он был задуман в 2007 году. Тогда только-только намечалась модернизация здравоохранения. В клиники попало большое количество нового современного оборудования. Но оно годами стояло нераспакованное просто потому, что работать на нем было некому. Такая ситуация была по всей России. Тогда-то в минздраве РФ и возникла идея создать образовательный центр, где за короткое время можно было бы обучить большое количество людей.

— Но почему выбрали Казань, ведь страна у нас большая?

— Во время визита в республику чиновники от медицины обмолвились, что хотят открыть такой центр, но боятся, что в Москве вузы за него просто-напросто передерутся. А если регионы, то потянут ли? Наш президент Минтимер Шарипович Шаймиев произнес тогда свою знаменитую фразу: «Мы можем». Мол, открывайте центр у нас, от Москвы всего час лету. У РКБ как раз было свободное и почти отремонтированное здание. Так проект стартовал. Его курировал Рустам Минниханов, тогда премьер-министр.

— На чьи средства был открыт центр?

— Не на средства налогоплательщиков — все оборудование было куплено либо на спонсорские деньги, либо под гарантию заказов. То есть это было частно-государственное партнерство — я его большой сторонник. Когда я узнаю, какой бюджет был выделен на открытие очередного центра, по-хорошему завидую. Грандиозного вливания денег в наш центр не было никогда. Мы были вынуждены отрабатывать средства, вложенные в нас другими участниками. Но, с другой стороны, благодаря этому мы приобрели максимальный опыт.

— Какой резон коммерческим структурам вас финансировать?

— Чем большее количество врачей будет владеть той или иной методикой, тем выше будет потребность в медицинском оборудовании. Это абсолютно цивилизованная, принятая во всем мире форма сотрудничества с компаниями-производителями. Не такой дикий вариант, который очень часто критикуют: на тебе ручку, а ты выпиши рецепт. Другое дело, когда перед врачом ставят проблемы и показывают пути их решения, оставляя за ним выбор: не зауженно какой-нибудь один производитель, а широко — может быть этот или этот. Этот принцип мы проповедовали с самого начала. За счет этого частники и согласились внести средства.

— Кто именно?

— На первых порах это была исключительно компания Johnson &Johnson. Мы ей очень благодарны и признательны. На тот момент у нее в мире было четыре таких центра. Мы стали пятой страной. А сейчас в наших проектах участвуют порядка 25 отечественных и зарубежных производителей. Например, в декабрьском мастер-классе по кардиохирургии готовы помочь 6 спонсоров.

— Чем они помогают — финансами?

— Формы помощи самые разные. Скажем, для высокотехнологичной операции необходимы дорогостоящие расходные материалы. Предоставил их кто-то — мы уже очень признательны. Сразу снизилась стоимость для лечебного учреждения, которое оплачивает обучение. А если финансовая нагрузка меньше, значит, оно может большее число людей отправить на обучение, либо в принципе кого-то отправить. Часть производителей может, например, оплатить дорогу лектору. Прилететь сюда из Америки — немаленькие деньги. Бытует мнение: если привезли лектора, то он рассказывает исключительно, что скажут. В России этот период дикости уже понемногу проходит. А за рубежом это просто невозможно: там врачи — люди состоятельные и дорожат своим именем.

— Вас не обвиняют в том, что вы лоббируете интересы определенных иностранных производителей оборудования?

— Лоббирование — это влияние на людей, которые могут принять решение. А мы не не можем ни на кого влиять и совершенно отстранены от закупок. Сначала, конечно, было желание со стороны фирм делать рекламные образовательные курсы. Но мы сразу сказали, что это путь в никуда: «Как только у вас закончатся маркетинговые деньги, вы уйдете, и, соответственно, закроется образовательный центр». У нас действует запрет на однобокое освещение обучаемым технологиям. И преподаватель имеет право высказывать свое мнение по поводу того, какое оборудование подойдет в этом случае, а какое — в этом, никоим образом не замыкаясь на каком-то одном. Да и невозможно лоббировать всех 25 производителей. Никто нас не будет воспринимать всерьез, если в среду мы будем говоришь про одну компанию, а в четверг — про другую.

«СТРОКИ В БЮДЖЕТЕ ТАТАРСТАНА НА НАШЕ РАЗВИТИЕ НЕТ»

— Как вы оказались в этом проекте?

— Мою кандидатуру обсуждали два партнера — минздрав республики и компания «Джонсон & Джонсон» (российская «дочка» Johnson &Johnson — прим. авт.), в которой я к тому времени успел поработать. Я был региональным менеджером фармацевтического подразделения. Управлял большой территорией — от Воронежа до Оренбурга — с центром в Казани. Одним словом, я оказался таким промежуточным товарищем: с опытом работы в коммерции и в то же время казанский. Партнеры решили, что я подхожу. С тех пор, с ноября 2007 года, я директор.

— Вас, вероятно, курировал и продолжает ваш учредитель — республиканский минздрав?

— Мы необычный образовательный центр. Безусловно, нам помогали — мы очень признательны за это. Но сказать, что мы были под каким-то прессом или излишним руководством, не могу. Мы чувствовали себя достаточно свободно, возможно, поэтому быстро себя реализовали — уже к 2012 году стали масштабными операторами в России. Я говорю мы, потому что существует команда, включая минздрав республики. Это не просто госзаказ вроде «сделайте нам это...».

— А уж финансами мы вас обеспечим — госзаказ так воспринимается...

— От всего нашего объема оборотов госзаказ занимает не больше пяти процентов. Напрямую строки в бюджете Татарстана на наше развитие нет. И участие минздрава РТ в нашей деятельности невозможно назвать финансированием. Например, он говорил нам, что нужно подготовить в такой-то области 200 специалистов, и объявлял тендер. Мы заявлялись на этот тендер, предлагали оптимальные условия. Исходя из них, договор заключали с нами. На прибыль от тендера мы строили, ремонтировали и т. д. Но если первое время конкуренция была невысока, то сейчас эти услуги может предложить довольно большое количество центров. Даже в Казани.

— То есть деньги вам приходилось и приходится зарабатывать?

— Да, и это очень здорово! Это наш стимул. На мой взгляд, в России открылось очень большое количество медицинских центров-музеев: бюджетные деньги выделили, оборудование поставили всем на зависть. Но если его включить, счетчик использования покажет 17 часов за три-четыре года. То есть работают они крайне мало.

— В первые годы существования центра был вал работы?

— Вал еще не кончился. Силами одного центра невозможно решить эту проблему глобально. Но есть очень хорошие подвижки. Таких вопиющих случаев, когда оборудование лежит и ржавеет, сейчас стало существенно меньше. Тем не менее есть вечный двигатель: кадры необходимо менять в силу возраста, роста. Поэтому необходимость обучать будет всегда.

«ЕСТЬ ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЙ ДОКТОР, НО ПОПАСТЬ К НЕМУ — ЦЕЛАЯ ИСТОРИЯ»

— Чем сейчас занимается ваш центр?

— Больше всего нам нравится заниматься обучением в наших стенах. Второе, что мы тоже с недавних пор любим, — заниматься менеджментом качества в здравоохранении.

— Что это значит?

— Будучи пациентами, мы зачастую сталкиваемся с тем, что есть замечательная больница, в ней есть замечательный доктор, но попасть к нему — целая история. Не нарваться на какую-нибудь грубость, пока идешь по коридору, не заплутать, где сдать анализы, где подписать справку и прочее. На самом деле организовать все это несложно и незатратно. Нужно сформировать команду, которая примет условия игры и будет играть по ним честно и с удовольствием. Пример — американская клиника Мayo. Основная ее ценность — команда и дух. Она довела это до совершенства. Но Мayo уже 150 лет, а мы — в начале пути.

В России обычно бывает как? Если на медучреждение поступает большое количество жалоб, чиновники высокого ранга думают: а давайте купим еще один компьютерный томограф. Замечательно! Но это не означает, что жалобы кончатся. Для того, чтобы их уменьшить, есть более конкретный и менее затратный путь. Основной постулат клиники Mayo — доброжелательность. По большому счету это не стоит ничего. У нас очень часто медработники ссылаются на то, что им мало платят. Это действительно так.

— Но этим иногда пытаются оправдать все...

— Согласен. Исторически в России и в Советском Союзе врачи получали мало. Но никто же не переходил в торговлю, хотя тогда это было чрезвычайно престижно. Нет, гордились тем, что они врачи. Я за то, чтобы врачам платили достойно. Но психологический климат должен быть изменен.

— Наверное, в частной клинике это сделать проще, чем в государственной, где огромный поток больных...

— На самом деле никакой разницы нет. У нас в стране лучше всего получается объяснить, почему то или это невозможно — любому человеку можно вручить Нобелевскую премию. Если медсестре на ресепшн сказать: передавая историю болезни, называй пациента по имени-отчеству: «Сергей Валерьевич, вот ваша история болезни», это уже будет огромный шаг. Пока же больной идет в поликлинику как на вражескую территорию. И врач воспринимает его не лучше. Вот и выходит, что встречаются чуть ли не две противоборствующие армии. Между тем, если разобраться, задача что у врача, что у пациента одна и та же: вылечить. Но если пациент скажет: «Лечи», это малая вероятность успеха. Или врач подумает: «Ну-ка, я ему быстренько накатаю», лекарства выпишет правильные, но ничего не объяснит, только лишь бы ты ушел — тоже никакого результата. Нужно наладить процесс лечения как командную работу врача с пациентом и врача с коллегами-смежниками, где больной не теряется, а его ведут.

— То есть вы предлагает внедрять менеджмент. Кто-то вашим предложением воспользовался?

— Несколько клиник уже идут по этому пути. Например, мы организуем сертификацию БСМП Набережных Челнов международной компанией JC. В этом перечне также РКБ, в какой-то степени ДРКБ, 7-ая горбольница, онкоцентр — в него как раз пришел бывший главный врач БСМП Челнов Ильдар Хайруллин, он у нас преподавал. Передовые врачи — наши союзники. Они прекрасно понимают, что это необходимо. И за те три года, что у нас преподается менеджмент качества, мы уже прошли определенный отрезок пути. Не возьму на себя смелость утверждать, что мы кому-то открыли глаза. Врачи, которые предрасположены к реформам, знали об этом. Мы — лишь инструмент.

КАЖДАЯ СТАЖИРОВКА — ЭТО РУЧНАЯ РАБОТА

— Еще одно ваше направление — зарубежные стажировки. Первую стажировку помните?

— Первое задание было в 2009 году как раз из минздрава — тогда начинались масштабные перестроения больниц.

— И зарубежный опыт был чрезвычайно интересен?

— Да. Руководители министерства сделали большую ставку на приемно-диагностическое отделение. Их в таком виде, как сейчас, у нас не было. Приемное отделение РКБ представляло из себя коридорчики, в которых было не развернуться с носилками. А чтобы сделать рентген, нужно было вообще подняться на 5 этаж. Сейчас — совсем другое дело: это отдельное здание, куда максимально стянуто огромное количество диагностических возможностей и человека никуда не надо перемещать. Выигрываются часы, когда речь идет о секундах...

Прежде всего нужно было понять, как это организовать. У меня тогда не было никаких связей в Израиле, но, глядя в лицо, мне сказали: «Отправь в Израиль». Это воюющая страна, поэтому неотложная помощь там прежде всего и развита. Учиться там было максимально полезно. В результате у нас получилось нечто похожее. Разделить всю территорию и поставить узкотехнологичные центры для того, чтобы была поэтапность транспортировки, — все это изначально было в Советском Союзе еще при Пирогове. То есть это было хорошо забытое старое, но на более современном уровне. Медицину Израиля создавали наши бывшие выпускники, поэтому это хорошо перенималось.

— Видимо, зарубежные стажировки вы поставили на поток?

— Напротив, у нас фактически каждая стажировка — это ручная работа. Нельзя сказать, что 100 - 150 хирургов, как на конвейере, получают одно и то же. Нет, каждый из них имеет свои задачи и свои интересы. И мы их учитываем. Поэтому в отличие от турфирмы, которая может снарядить за неделю, подготовка к стажировке длится иногда 3 - 5 месяцев: списаться, чтобы приняли, именно на те вопросы ответили т. д.

— С необычными запросами сталкивались?

— Как-то, например, выезжали судебные медики.

— Куда?

— Тоже в Израиль, потому что там такая же ситуация — верующие люди отказываются от вскрытия. Или, будучи медцентром, мы отправляли на стажировку...строителей.

— ?!

— Нужно было создавать приемно-диагностические отделения, а они упирались: это невозможно — у нас СНИПы.

— То есть на российскую действительность это не ложилось?

— Никак. К нам обратились спонсоры строительства: хорошее дело гибнет. Пришлось обращаться за помощью в строительное медуправление Израиля. Кстати, то, что открывшийся у нас перинатальный центр — один из самых современных, тоже стало возможным после стажировок наших специалистов в Израиль. А, например, по торакальной хирургии европейские хирурги приезжают учиться к нам.

— Министерство проводит какой-то отбор?

— Отбор есть. Едут, в основном, перспективные специалисты — те самые, с горящими глазами, которых я очень люблю.

— Кто оплачивает стажировки наших медработников?

— Когда перед реконструкцией наших клиник мы отправляли стажироваться довольно большое количество специалистов, это оплачивал минздрав, и были выделены гранты президента.

— Не расточительно ли тратить бюджетные средства на поездки за рубеж? Может, пора уже создать свою систему?

— Как раз посредством этого мы и создаем свою систему. Деньги, которые сейчас тратятся на зарубежные стажировки, через некоторое время вернутся сторицей. Я с огромным уважением отношусь к людям, которые жертвуют огромные средства на лечение своих соотечественников за рубежом. Существует движение Хабенский-Хаматова, Русфонд. Другое дело — возможность вложить средства в подготовку специалистов, чтобы они посмотрели, как там, и максимально возможно перенесли на нашу землю. В этом случае на те деньги, которые жертвователи собирают, дай Бог, одной девочке, здесь можно будет сделать 10 операций. И будет спасен уже не один человек. Наш президент Рустам Минниханов каждый год на коллегиях минздрава повторяет: «Развивайте это направление, это очень важно».

— Но могут ли наши врачи чему-то научиться за рубежом, если у нас разные системы здравоохранения?

— Разница не такая глобальная, как кажется. Медицина — это ремесло искусства. Да, что-то можно научиться делать на симуляторе. Но есть вещи, которые тебе может объяснить только другой гениальный хирург. И ты должен хотя бы один раз это увидеть. Кто-то потренируется в месячной стажировке за рубежом, возвратится и повторит эти операции.

— Куда вы чаще всего отправляете специалистов?

— Преимущественно в страны с традиционно высоким уровнем медицины — Германию, Америку и Израиль. Но у некоторых специалистов свои предпочтения, и мы максимально их учитываем.

— Чтобы поехать на стажировку, одного желания, наверное, мало?

— Кому-то достаточно желания. Они придумывают, как оплатить поездку: находят гранты, спонсоров, берут кредиты. Разница между нами и зарубежьем в том, что там врач, обучаясь, повышает свою стоимость. У нас по идее то же самое, но в свое обучение мало кто вкладывает. Хотя есть и те, кто учится, растет, участвует в конференциях, где можно почерпнуть что-то новое. Случаются и комические случаи. Спрашиваешь: «Как конференция?» и слышишь в ответ: «Да кормили плохо». А зачем, спрашивается, ты туда ехал, если для тебя главное — кормежка? Или, возвращаясь с мероприятия из-за границы, рассказывают больше про магазины, чем про интересные выступления. Я считаю, в этом случае люди должны тратить свои деньги, а не налогоплательщиков. Или пусть найдут спонсора и ходят себе по бутикам. К счастью, с таким мы сталкиваемся крайне редко.

«БЫВШИЕ НАРКОМАНЫ ДО СИХ ПОР ПРИ ВСТРЕЧЕ ГОВОРЯТ «СПАСИБО»

— Какое у вас образование?

— Я врач-невролог, невропатолог. Закончил Казанский мединститут в 1990 году. Затем была интернатура, ординатура, аспирантура. 8 лет работал по специальности, затем оказался во французской фармацевтической компании.

— Что за компания?

— Synthelabo, позже она слилась с Sanofi. Все было впервые и очень интересно. А потом грянул кризис. Я вернулся во врачи. Был психотерапевтом, занимался наркологией.

— Где?

— Был такой реабилитационный центр «Надежда». Тоже, кстати, частный. Мы работали успешно. Даже сейчас я встречаю бывших наркоманов, которые, не пряча глаза, очень приветливо говорят мне «спасибо».

— Это была реабилитация?

— Да, прежде всего — очень интересная революционная программа. Причем еще до того, как за это взялось государство.

— Кто же сделал такой опережающий шаг?

— Профессор Владимир Менделевич. Методика была его. Мы ее творчески дополняли, как могли.

— Менделевичи — известное имя.

— И глубоко уважаемое. Это целая династия. Давид Иосифович — профессор, который всегда собирал аншлаги на своих лекциях, был моим учителем. Во времена перестройки нам вдруг объявили о свободном посещении лекций. Все знали: если ты давно не виделся с однокурсником, надо просто прийти на лекцию по психиатрии — он там будет обязательно...А затем на рынок реабилитации вышли государственные клиники, которые могли просить за свои услуги чисто символические деньги или вообще оказывать их бесплатно. А так как среди нас не было великих бизнесменов, мы не смогли конкурировать.

«А ЗАВТРА МЫ БУДЕМ ЦЕНТРОМ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ»

— К вам приезжают только учиться или опыт тоже перенимают?

— Без лишней скромности скажу, что мы уже заняли позицию эксперта. Так или иначе обращаются все равно к нам. Недавно наш центр осматривали узбеки, чтобы открыть такой же у себя. Чуть позже приезжали представители минздрава Республики Башкортостан, а за ними — специалисты минобороны. Мы участвуем в открытии центра в Крыму. Мы никого не зазываем. Но при этом три-четыре раза в неделю нас посещают интересующиеся. Первое время было настолько много делегаций, что мы смеялись, когда слышали в очередной раз: «Мы откроем такой же центр».

— Не боитесь вырастить конкурентов?

— Мы спокойны. Те, кто приезжает к нам, откроют такой же центр сегодняшнего дня. А мы с завтрашнего дня будем уже центром завтрашнего дня. У нас неофициальный статус оператора известной американской клиники Мayo в России. Если специалисты Мayo говорят, что им нравится с нами работать, — это как музыкальная звезда первой величины говорит, что такой-то хорошо поет. С этим трудно поспорить.

— Какие у вас сейчас планы — реорганизация, расширение?

— Мы постоянно увеличиваем количество образовательных курсов. И расширяться планируем. Нам дали дополнительное помещение, сейчас там идет ремонт.

— Для чего вам понадобилось помещение?

— Есть замечательная казанская компания «Эйдос», которая производит симуляторы. В некоторой степени на эту стезю их вдохновили мы. Они молодцы: за короткий срок прошли очень большой путь. Зарубежные компании такого рода симулятор — не копированный китайский, а свое ноу-хау — создают десятилетиями. Японцы это уже оценили. Мы сейчас вместе с «Эйдосом» создаем новый модуль, где будут направления, которые у нас представлены не очень или их нет вообще.

— Какие, например?

— Там будут симуляторы по стоматологии, гибкой эндоскопии, УЗИ и реанимации — более специализированной. «Эйдосу» интересно, чтобы мы это обкатывали, а они, получая обратную связь, отлаживали свое оборудование, делая его конкурентным. Нам тоже хорошо: мы будем первыми пользователями.

— Это оборудование, приближенное к реальному?

— Да, можно попробовать так, попробовать сяк. И если ошибешься — ничего страшного, это не человек. До нас медицинские симуляторы не были так широко представлены в образовательных учреждениях. Многие центры, которые сейчас открываются, называют себя симуляционными — это название модно. А мы минули этот этап. Когда-то это было еще более модно. И было впечатление: купи симулятор — и будет тебе счастье. Это в действительности очень хороший инструмент, который должен присутствовать в обучении. Но полностью переложить его на симуляторы невозможно. Мы это поняли еще несколько лет назад и начали развиваться более широко, поэтому опережаем конкурентов лет на пять.

«МЫ ИНТЕРЕСНЫ ДЛЯ МИРА, И МИР ИНТЕРЕСЕН ДЛЯ НАС»

— Сейчас непростая политическая ситуация. А у вас в учредителях американцы ...

— Мы ожидаем, что будут сложности, но пока тьфу-тьфу. Снижения интереса слушателей нет: у нас полные группы до конца года. Как будут набираться на 2016 год — посмотрим.

— Особенно на обучение за рубежом...

— Здесь ожидаем спад — наверное, вполовину.

— Охлаждения отношений с коллегами из-за океана нет: медицина выше политики?

— Не буду врать: некоторые зарубежные врачи перестали с нами сотрудничать, но основная масса продолжает. Безусловно, медицинское сообщество должно быть вне политики. Мы интересны для мира, и мир интересен для нас. То время, когда мы, как папуасы, бросались на любую стекляшку, уже прошло. И к нам приезжают, чтобы узнать что-то интересное. Я уверен, эти сложные времена пройдут.

— Компания «Джонсон&Джонсон» продолжает оставаться вашим учредителем?

— Да. Если «Джонсон&Джонсон» уйдет, мы будем очень расстроены. Но, я думаю, уровень нашего центра сейчас позволит работать и без нее. Совсем все компании-производители уйти не смогут, это огромный рынок. К тому же «Джонсон&Джонсон», скорее, не учредитель, а партнер.

«ЕСЛИ НЕ РИСКНУТЬ, ОБГОНЯТ ТЕ, КТО УМЕЕТ РИСКОВАТЬ»

— У вас есть какое-то хобби?

— Работа в значительной степени и есть мое хобби. Конечно, бывает, что я искрю. Но большую часть времени получаю удовольствие. У нас подобралась очень хорошая команда.

— Большой у вас штат?

— Сейчас 15 человек, и пока к увеличению нет никакой предрасположенности. Тем более в такие времена. Этот штат позволяет быть более маневренным. Большое количество вещей отдано на аутсорсинг, чтобы была возможность сосредоточиться на конкретных задачах.

— Но свободное от работы время-то остается? Как его проводите?

— С семьей. У меня двое сыновей, старшему уже 23 года. Мы с женой любим гулять по лесу интенсивным шагом по 2 - 2,5 часа. Зимой — кататься на лыжах, летом — плавать. А еще путешествовать. Я пытался заниматься рыбалкой — неинтересно.

— Надо слишком долго ждать, когда рыба клюнет?

— Если она долго не клюет, хочется запустить кирпичом. Но жалко рыбок и вообще животных — я ни в кого не смогу выстрелить. Давно мечтаю о катере, но на него все не хватает денег. Возможно, через пару лет накоплю, тогда, глядишь, и хобби появится.

— Будете на катере рыбачить или просто созерцать окрестности?

— Нет, путешествовать. Я мечтаю о катере, на котором можно было бы автономно проехать хотя бы два-три дня.

— И традиционный вопрос «БИЗНЕС Online» — ваши три секрета успешного бизнеса?

— Я сторонник команды настоящих единомышленников. Конечно, это не значит, что все умильно ходят друг вокруг друга. Рабочих споров всегда огромное количество, и периодически даже возникают конфликты. Тем не менее все понимают, чем они занимаются, ради чего, и им это нравится. Второй секрет — поэтапное выполнение намеченного. Делать что-то без карты невозможно, все будет рассеиваться и т. д. И третий секрет — не бояться рискнуть. Гораздо хуже объяснить, почему это нельзя сделать и остановиться. Тогда все: бизнес кончится. Тут же обгонят те, кто умеет рисковать.

— Но риск может привести и к проигрышу, и тогда нужно будет уметь держать удар!

— Бизнес в значительной степени игра, хотя и с понятными правилами. А игра подразумевает проигрыш. Ничего страшного в этом нет. Есть люди, которые не умеют получить пинка под зад. Они живут тяжелее, чем те, кто понимает, что периодически это случается. Сегодня проиграешь в одном, завтра выиграешь в другом. Думаю, для нашей организации самые интересные проекты еще впереди.

 

Опубликовано: 17 декабря 2015 г.

Комментарии

{{ comment.username }}

Добавить комментарий

{{ e }}
{{ e }}
{{ e }}